Construire un tableau de bord prospectif prend quelques étapes, avec plusieurs points de rétroaction entre eux. Préalablement à ces étapes, il est nécessaire de créer trois équipes, une pour le développement avec des spécialistes de la planification et des processus, une pour les leaders et une pour la construction des indicateurs. Après la constitution de ces équipes, les étapes à suivre sont décrites ci-dessous.
Traduire la vision d'avenir de l'organisation, Identifier les thèmes clés qui conduisent à la stratégie
La mission (point de départ), les stratégies (chemins) et la vision de l'entreprise (point d'arrivée), en plus d'une proposition de valeur pour ses clients, et de la société mère directives, doivent être clairement communiquées à l'ensemble de l'organisation, y compris aux professionnels qui les interpréteront dans chaque domaine. À ce stade, les stratégies doivent être classées en thèmes segmentés, appelés Thèmes Stratégiques, et déclinés en Objectifs Stratégiques. Il ne suffit pas de dire que les ventes devraient augmenter de 20 % cette année.
Chaque domaine concerné doit savoir quoi faire pour rendre cette stratégie viable. Par exemple, le marketing doit améliorer les performances d'un certain produit ; les opérations doivent se préparer à produire plus d'unités par mois.
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Construire la carte stratégique de l'organisation, déterminer les indicateurs et les cibles
Comment créer une carte stratégique ? La carte stratégique est préparée à partir des composants : « Vision stratégique », « Thèmes stratégiques », « Proposition de valeur », « La stratégie elle-même » et les « Objectifs stratégiques de l'organisation ». C'est donc à partir de là que commence la construction du tableau de bord prospectif, proprement dit.
Le montage de la carte s'appuie sur des entretiens avec les principaux dirigeants de l'entreprise. La principale valeur ajoutée au processus à ce stade est la génération et la classification de chaque Objectif Stratégique dans les Thèmes Stratégiques définis, et l'identification des relations de cause à effet de chaque objectif, en créant des liens entre eux et en les allouant dans les couloirs appropriés. À partir de cette étape, vous construisez une sorte de panel qui vise à créer des moyens de mesurer les objectifs stratégiques et de les mettre en œuvre.
Quant aux indicateurs, ils peuvent être construits de deux manières : les résultats, qui portent sur la performance à la fin d'une période d'activité ; et les tendances, qui mesurent les processus, les activités et les comportements qui indiquent l'atteinte des résultats.
Sélectionner les initiatives prioritaires, plan de mise en œuvre
Ces initiatives sont des actions stratégiques nécessaires pour combler les écarts entre les performances ciblées et les performances réelles ; ils doivent être élevés et liés aux Objectifs Stratégiques, hiérarchisés pour satisfaire le soutien financier disponible pour leur exécution, en respectant les Facteurs Critiques de Succès de l'entreprise. À ce stade, un plan de mise en œuvre contenant un système de reportage et de revue périodique du plan doit être assemblé, soit selon la méthode SMART, soit sous forme de 6 W et 2 h, soit même en Projet si le nombre d'initiatives prioritaires est trop important. L'expérience de Kaplan et Norton (1997) montre que le premier tableau de bord prospectif d'une organisation peut être créé en 16 semaines.
La mise en œuvre finale avec les ajustements et le premier cycle d'examen des améliorations peuvent prendre de 6 à 12 mois. L'important est de lister les mesures pour chaque objectif, puis d'établir la métrique de l'état actuel et l'objectif souhaité. Donc, si vous mesurez le nombre de produits créés, écrivez le nombre actuel de produits avec le nombre souhaité. Ensemble, ces mesures vous aideront à comprendre rapidement votre performance par rapport à n'importe quel objectif et les domaines qui nécessitent un soutien.
